Lerende organisaties volgens Peter Senge

We zijn een serie gestart over de onderliggende geheimen van onze veranderaanpak, 10s (10 stappen ). Hiervoor publiceerden we over Agile en Scrum, Chris Argyris en Double Loop Learning, Thijs Homan met concepten als spontane verandering en interventiediepte en Kurt Lewin met Sociale Innovatie en Action Research. In dit artikel belichten we het gedachtegoed van Peter Senge over lerende organisaties.

Leven

Peter Senge (1947) is een Amerikaans wetenschapper op het gebied van kennismanagement en organisatiekunde. Hij is directeur van het Center for Organisational Learning aan de MIT Sloan School of Management. Senge specialiseerde zich in zijn leven steeds meer op Organisational Learning. Misschien is zijn meest bekende boek, ‘The Fifth Sense', hier een illustratie van.

The fifth discipline

Peter Senge stelt dat het leren van organisaties in een steeds complexer wordende wereld steeds belangrijker is. Dit gaat dan over de mensen in de organisatie die in teamverband tot resultaten komen. Hij kwam daarmee eerder tot vier disciplines met het teamleren als belangrijkste element. Dit is nog steeds zo, maar om echt goed te kunnen leren als organisatie moet je het geheel zien. Hij voegde daarom een vijfde discipline toe: het systeemdenken, kijken naar het systeem als geheel.

De vijf disciplines om een lerende organisatie te creëren zijn: (1) persoonlijk meesterschap; (2) het hebben van een gedeelde visie; (3) mentale modellen; (4) teamleren; en (5) systeemdenken. De vijfde discipline, het systeemdenken, is de discipline die de andere vier aan elkaar verbindt en daarom volgens Senge een nummer 5. Ook hier, net als bij het team, kan het geheel de soms der delen overstijgen.

Wat lerende organisaties onderscheidt van de meer traditionele organisaties is het beheersen van de vijf basisdisciplines.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap is een hoeksteen van de lerende organisatie en gaat over hoe mensen hun eigen, persoonlijke, leervermogen invullen. Voor hun eigen doelen, maar ook gekoppeld aan de organisatie waar men werkt. Senge stelt dat als mensen beginnen met werken iedereen vol energie zit en klaar om het verschil te maken. Tegen de tijd dat deze mensen 30 zijn, zit er een aantal in een ‘fast track’, terwijl de rest de energie voor de organisatie goeddeels verloren heeft. Zij focussen dan veel meer op zaken buiten het werk. Het zou zo mooi zijn als mensen die oorspronkelijke energie weten vast te houden, maar ook als organisaties zich zouden inspannen om dat mogelijk te maken.

Het bouwen van een gezamenlijke visie

Het bouwen aan een gezamenlijke visie heeft vele organisaties al geholpen. Het probleem is dat veel visies het niet redden tot de echt gezamenlijke visie. Voorwaarde voor de visie is dat deze dan niet te veel is uitgeschreven, maar meer een set van principes en kaders waar mensen ruimte hebben om een eigen invulling aan te geven.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn aannames en generalisaties die beïnvloeden hoe wij de wereld zien. Zoals Senge het mentale model beschrijft is het exact gelijk aan wat Argyris schreef over het impliciete mentale model. Beide geven aan dat we ons meestal niet bewust zijn van dit model, maar dat we het wel gebruiken. Het is dus zaak om dit mentale model, maar dan vooral het gezamenlijk mentale model van het team waarin we werken leren begrijpen.

Teamleren

Een lerende organisatie is een organisatie waarbinnen mensen zich goed kunnen ontwikkelen en hun volle creativiteit kunnen benutten. In een wereld die steeds complexer en dynamischer wordt is het niet meer handig dat alle wijsheid van de top komt, maar organisaties die het echt goed gaan doen zijn organisaties die goed gebruik weten te maken van de capaciteit van alle mensen. We staan nog maar aan het begin van deze ontwikkeling en Senge zet dit lerende model af tegen de meer klassieke organisatie waarin alle wijsheid van de top komt.

Senge gaat vervolgens bewust in op teamleren. Een organisatie is natuurlijk een heel groot verband waarin mensen verloren kunnen raken. Een team is een kring die je kunt leren kennen, waarmee je afspraken kunt maken en waarmee je kunt leren.

Als teams kunnen leren, dan kunnen ze buitengewone resultaten neerzetten. Meer dan de som der delen. Teamleden inspireren elkaar en helpen elkaar groeien. Sneller dan dat ze dat op individuele basis zouden kunnen doen. Voorwaarde is dat teams leren met elkaar in gesprek te gaan. Senge gebruikt hiervoor het woord ‘dialoog’ in plaats van ‘discussie’. Het idee hiervan is dat het bij discussie meer gaat over een strijd, terwijl het bij een dialoog veel meer gaat om elkaar te leren begrijpen. Teamleren is belangrijk omdat het team, veel meer dan het individu, de hoeksteen is van de lerende organisatie.

Systeemdenken

Al vanaf kind af aan zijn we gewend om problemen op te breken in kleinere stukken. Dit zorgt ervoor dat complexe taken makkelijker worden. Maar eigenlijk betalen we op deze manier een hoge prijs. We zien niet langer de consequenties van onze acties. We zijn het geheel niet meer. Maar, als we de wereld eenmaal in stukken hebben opgebroken, dan kunnen we het geheel niet meer zien. Vergelijk het met een gebroken spiegel die we proberen te lijmen. Dat lukt nooit meer helemaal goed.

Het belang van het geheel legt Senge nog eens uit aan de hand van het weer. Om het weer op je eigen locatie enigszins te kunnen voorspellen, moet je het geheel zien. En moet je weten hoe het weersysteem werkt, dus ook hoe de krachten invloed op elkaar uitoefenen. Ook mensen zijn onderdeel van grotere systemen. We hebben de neiging te focussen op een klein stukje, maar om echt te begrijpen hoe onze problemen kunnen worden opgelost is het van belang het grotere geheel te zien.

Conclusies

Het is interessant om te lezen dat de concepten van de diverse auteurs, maar ook van de agile stroming, elkaar raken en tenderen naar soortgelijke principes.

Zo komen ze allemaal uit op het belang van lerende organisaties. Dit was al zo bij Kurt Lewin, maar wordt hier nog eens herhaald door Senge. Homan zei dit niet op deze manier, maar Homan praat over het belang van het spontane gesprek en als je dat als management al zou willen beïnvloeden, dan moet je dat spontane gesprek zien mogelijk te maken en te faciliteren. De kern van wat Homan zegt, maar Senge in feite ook, is het belang van autonomie. Je wilt wel veranderen, maar niet veranderd worden. En juist in het leerproces kun je je eigen conclusies trekken.

Een andere component is het belang van het team. Lewin gaat hierin het meest ver. Hij stelde dat een grotere groep bedreigend kan zijn en de stem van het individu hierin verloren kan gaan. Hij kwam daardoor op teams van 5 tot 8 mensen. Ook binnen de agile stroming wordt gesproken over kleine teams. Ook Homan doet dat als hij het heeft over de petrischaaltjes. Deze laatste zijn natuurlijk niet exact gelijk aan een team. Maar belangrijk om te onderkennen is dat mensen bij een groter geheel willen horen. Ze willen daarmee hun gedrag spiegelen aan de mensen in de buurt.

We zagen al de link naar het mentale model. Argyris concludeerde dat mensen een mentaal model moeten hebben: een set van normen en waarden die bepalen wat goed is. Tegelijkertijd zijn we ons niet zo bewust van dit model. Vervolgens willen we ons gedrag spiegelen aan dat van anderen. We synchroniseren daarmee impliciet onze mentale modellen. Vaak wordt dit wel aangeduid als ‘cultuur’.

Senge geeft aan dat de dynamiek en complexiteit van vandaag zeer complex zijn. De enige manier om hier het antwoord op te formuleren is: maak gebruik van de denkkracht van de mensen waar je mee werkt. Geef hen de ruimte om creatief te zijn en te reageren op al die dynamiek. Dit kan natuurlijk niet zonder een vorm van sturing vanuit de top, anders zou een organisatie uiteindelijk ongericht allerlei kanten op bewegen en zou er meer sprake zijn van los zand, dan een organisatie. Gelukkig zijn beide perspectieven onderdeel van de RibbonWood 10s aanpak: er is én ruimte voor top-down sturing, én voor het bottom-up lerend proces.

Tegelijkertijd gaat dit niet vanzelf. De heren Schwaber en Sutherland schreven het al in de Scrum Guide: ‘Eenvoudig om te begrijpen, maar ingewikkeld om echt goed te doen’. Dat geldt ook voor deze ogenschijnlijk eenvoudige disciplines van Senge.