Autonomie, competentie en verbondenheid

Deci & Ryan, 2000

Door het publiceren van de geheimen onder onze aanpak (10s) en onder onze masterclass veranderkunde werd ik nog eens met de neus op de feiten gedrukt. Dit begon met het schrijven van de conclusie van het artikel over Kotter. Ik moest op basis van Kotter concluderen dat de behoefte aan autonomie zeer belangrijk is voor mensen. Tegelijkertijd is er ook een andere kracht. We zoeken verbondenheid, we willen graag bij een groep (vaak meerdere groepen) horen. Daarmee laten we zien wie we zijn. Dit lijken onderliggende fundamentele psychologische behoeften te zijn. Deze gedachte bracht me bij de Zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Deci & Ryan. 

De Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan

Deci & Ryan stellen dat er drie fundamentele psychologische behoeften zijn: autonomie, competentie en verbondenheid. Ze gaan hierbij uit van een positief mensbeeld. Namelijk dat mensen zich graag verbinden aan een organisatie, dat ze hun talenten willen ontwikkelen en dat ze verantwoordelijkheden willen nemen. Ook stelt ZDT dat deze behoeften zo fundamenteel zijn dat ze genetisch bepaald zijn, ingebakken in de menselijke natuur. Motivatie is dan de mate waarin deze behoeftes bevredigd worden. De sweet spot zit dan natuurlijk in het midden van de drie rondjes (figuur hierboven).

Autonomie is de behoefte om psychologisch vrij te kunnen handelen en niet onder druk te staan. Dit geldt ook bij het ontvangen van verzoeken of opdrachten vanuit de hiërarchie. Als er voldoende ruimte is om dit volledig te omarmen en daarmee volledig achter het eigen gedrag te kunnen staan, dan wordt deze behoefte goed vervuld.

Competentie is de behoefte om doeltreffend om te gaan met de omgeving. Feedback ontvangen vanuit de omgeving bijvoorbeeld kan bijdragen aan de behoefte om competent te zijn. Ook het afspreken van resultaten, deze halen en daarom gewaardeerd worden draagt bij aan de behoefte om competent te zijn.

Verbondenheid is de behoefte om positieve relaties op te bouwen  met anderen, zich geliefd voelen, voor anderen te zorgen en verzorgd te worden. Werknemers kunnen zich verbonden voelen als ze deel uitmaken van een hecht team en hun persoonlijke gevoelens en gedachten kunnen delen. Het contact moet betekenisvol en diepgaand zijn. Dit laatste is heel specifiek voor ZDT.

De betekenis van ZDT voor organisaties

Organisaties staan voortdurend onder druk om het steeds beter te doen. Dit geldt zowel in de private als in de publieke sector. Dan kun je maar ook beter maximaal profiteren van de motivatie van de mensen die zich aan je organisatie hebben verbonden. Dit geldt natuurlijk ook, of misschien nog meer, voor een organisatie in verandering. Punt bij verandering is dat je dit (meestal) niet kunt afdwingen, behoudens harde herstructureringen. Voor alle andere veranderingen moeten mensen bereid zijn om erin mee te gaan. Het begrip vanuit ZDT voor deze drie basisbehoeften kan hier zeer behulpzaam in zijn. Want in welke mate sluit ook jouw veranderprogramma aan bij deze drie basisbehoeften?

Relatie van ZDT met enkele eerdere publicaties

Laten we nog eens kijken naar Kotter, toch wel een klassieker onder de veranderkunde-auteurs. Kotter kwam met acht factoren die maken dat verandering vaak faalt. Kotter stelt dat veel managers de mate overschatten waarin ze grote veranderingen kunnen opleggen aan de organisatie. Dit verwijst naar het gedrag van managers en de mate waarin ze daadwerkelijk willen en kunnen bijdragen aan verandering. Dit is vrij duidelijk het streven naar autonomie. 

Dit correspondeert ook met het fenomeen ‘betekenisgeving’ van Homan. Homan stelt namelijk dat iemand in een organisatie een opdracht vanuit de hiërarchie kan ontvangen, maar dat hij deze opdracht zal vertalen naar de context die voor hem belangrijk is. Hij geeft er betekenis aan voor zijn context. Volgens Kotter (faalfactor 5) zijn managers er meester in om te zeggen dat ze meedoen, maar vervolgens toch gewoon het eigen pad te kiezen.

Binnen agile werk je in kleine teams. In een klein team kun je je echt verbinden. Dit correspondeert ook wat Lewin aangaf over teams. Zijn idee van Sociale Innovatie/ Action Research maakt ook gebruik van kleine teams. Hij gaat daar zelfs iets verder in en stelt dat grote groepen juist bedreigend kunnen zijn voor het individu. Kotter kwam met het begrip van de leidende coalitie. Dit is een relatief kleine, multidisciplinaire groep enthousiastelingen die werken aan het realiseren van de verandering.

Competentie tenslotte vinden we ook veel terug in de tot nu toe behandelde inzichten. Binnen agile werk je bijvoorbeeld niet alleen in kleine teams, maar ook in sprints: stappen die per stap worden gepland en geëvalueerd. In dit evalueren (product review, retrospectief) wordt steeds het behaalde resultaat bekeken met het team, maar ook het gelopen proces. Door deze feedback als gezamenlijk proces te organiseren blijft de autonomie in stand. Door dit in een klein team te organiseren wordt ook gewerkt aan verbondenheid. Door met elkaar kritisch te kunnen zijn op de behaalde resultaten en het afgelopen proces wordt bijgedragen aan de behoefte om competent te zijn.

Dit vinden we ook terug in het Double Loop Learning concept van Argyris. Argyris kwam tot de conclusie dat er een impliciet onbewust model moet zijn wat ons gedrag stuurt. Leren en reflecteren, en daarbij het impliciete model expliciet maken is fundamenteel voor Double Loop Learning. 

Ditzelfde fenomeen (leren en reflecteren) komt ook terug bij Lewin (sociale innovatie), Senge (lerende organisaties) en Kotter (nieuwe stijl).

Conclusies

Wij herkennen de psychologische basisbehoeften van ZDT heel goed vanuit onze praktijk. Ook wij redeneren vanuit een positief mensbeeld om verandering te faciliteren. Het is ook mooi om te zien hoe de tot nu toe behandelde inzichten ook naar deze basisbehoeften lijken te verwijzen. Wij zijn erg benieuwd in welke mate jij deze behoeften herkent en hoe kennis van deze basisbehoeften kan helpen in je veranderaanpak.