De fluïde organisatie (7): het einde van de organisatie?


30 augustus 2016
Categorie: Fluïde organisaties

Deze blog is de zevende in een serie van 10 blogs over Henk, directeur stichting NBO die werkt aan en worstelt met zijn fluïde organisatie.

Episode 7: faalfactoren van fluïditeit

Uit eigen ervaring weet ik dat veranderprocessen nooit gaan zoals gepland. Dat is eigenlijk de enige zekerheid die er is. Ik ben benieuwd waar Henk tegenaan is gelopen bij de implementatie van alle vernieuwingen om zijn organisatie fluïde te maken. Wat waren de faalfactoren, waar kunnen we van leren voor een volgende keer?

Identificatie met de organisatie

Henk noemt als eerste het probleem dat veel mensen graag bij een organisatie willen horen. Zij hebben het nodig zich ergens thuis te voelen, zich met de organisatie te identificeren. “En dat was lastig bij ons. De organisatie is bij ons immers niet de meest stabiele factor. Er vinden veel wisselingen plaats, dus er is continu veel beweging. En dat biedt voor mensen met een bepaald gedragsprofiel erg weinig houvast. Wij hadden twee jaar geleden nogal wat medewerkers die een sterke behoefte hadden aan overzicht. Overzicht over wie wat doet, wat er op ons af gaat komen, wat dat voor hen gaat betekenen. En dat overzicht krijg je nu eenmaal niet bij ons. Vandaag liggen de kaarten weer anders dan gisteren. Een aantal van die medewerkers werkt nu ergens anders, en voor anderen hebben we een zo stabiel mogelijke werkinhoud gecreëerd. Er zijn natuurlijk, ook bij ons, altijd werkzaamheden die weinig veranderen. En daar zijn die mensen juist op hun best. Zij zorgen voor organisational excellence juist met hun specifieke gedragsprofiel”.

Benutten van diversiteit

Ik begrijp van Henk dat ze de processen van de stichting hebben verdeeld in twee stromen: een basisstroom waarin de beheersprocessen zijn ondergebracht, en een tweede stroom die juist is gericht op beweging, ontwikkeling en innovatie. Henk: “ik wilde het liefst geen scheiding aanbrengen, maar we kwamen erachter dat beide stromen om fundamenteel andere kwaliteiten vragen van medewerkers. Sommigen zijn helemaal op hun plek in de beheersmatige hoek, anderen zijn juist in de wieg gelegd om te pionieren. Door mensen vooral dat te laten doen waar ze goed in zijn, maken we optimaal gebruik van de aanwezige diversiteit. Toch moesten het geen gescheiden ‘afdelingen’ worden, met alle afstemmingsproblemen van dien. Om die reden zorgen we er in de planning voor dat iedereen altijd aan beide hoofdstromen meewerkt, natuurlijk wel met een duidelijk zwaartepunt bij één van beide.

Beeldvorming

Met de collega’s binnen NBO heeft Henk natuurlijk steeds veel gesproken over fluïditeit. Maar dat ligt voor buitenstaanders anders. Henk vertelt dat hij nog steeds regelmatig moet uitleggen waarom continuïteit van de organisatie voor hem niet belangrijk is. En waarom positionering van de stichting NBO binnen het krachtenveld niet zijn belangrijkste zorg is. “Sommigen van mijn collega-directeuren vinden het bij ons maar een losgeslagen bende. Geen functiebeschrijvingen, geen carrièrepaden voor onze werknemers, dat kan toch niet…. En dat ik geen werknemers heb maar collega’s snappen ze al helemaal niet.” Het traditionele beeld van een directeur is iemand die met de nodige dominantie anderen zover krijgt dat die doen wat de directeur nodig vindt. Henk probeert niet meer anderen te overtuigen van zijn ideeën. “In eerste instantie maakte ik me wel wat zorgen of wij als organisatie aan impact zouden inleveren door onze focus (ook in onze externe communicatie) op meerwaarde in plaats van op positionering. Inmiddels spreken onze resultaten voor zich. Wat wij de afgelopen twee jaar voor elkaar hebben gekregen zou in een ‘gewone‘ organisatie niet mogelijk geweest zijn.” Henk verwijst naar de grote bijdrage van NBO in de keten waarin NBO naast andere organisaties werkt aan de maatschappelijke opgave.

Te ver vooruit gedacht

Henk geeft ook nog mee dat timing van groot belang is. “Voor ieder veranderproces geldt dat je als veranderaar zelf meer tijd besteed aan het overdenken van het proces dan de collega’s. Het grootste risico is dan ook dat je zaken als vanzelfsprekend en logisch beschouwd, die voor anderen nog helemaal nieuw zijn. Je moet natuurlijk steeds vooruit blijven denken, maar wees terughoudend in je communicatie. Anders raak je de mensen kwijt en kom je alleen te staan. Mijn motto is: 10 stappen vooruit denken, 2 stappen vooruit communiceren, en blij zijn met één stap vooruit”. Ik kan me voorstellen dat een dergelijke zelfbeheersing lastig is geweest voor Henk, met zijn enorme enthousiasme over het onderwerp...

“Zullen we het volgende week gaan hebben over hoe we het 10S-model van het CMFW hebben toegepast? Ik zal Jelle vragen of hij dan ook aanschuift. Hij is tenslotte de man van de methode.” Ik ben benieuwd...



Reacties


Replay Reactie

Anuleren replay

Laat een reactie achter

Enkele gegevens ontbreken of zijn onjuist

Het formulier kan nog niet worden verzonden omdat het nog niet helemaal (correct) is ingevuld.

Verplicht*

** Verplicht, wordt nergens getoond.