De fluïde organisatie (6): het einde van de organisatie?


16 augustus 2016
Categorie: Fluïde organisaties

Deze blog is de zesde in een serie van 10 blogs over Henk, directeur stichting NBO die werkt aan en worstelt met zijn fluïde organisatie.

Episode 6: implementeren van fluïditeit

Met Henk loop ik door het kleine stadspark. Besprekingen houdt hij bij voorkeur wandelend, want dan werken de hersenen beter, zegt ie. Het weer werkt gelukkig mee. We hebben het in onze vijf eerdere gesprekken gehad over hoe de fluïde organisatie er uit ziet en functioneert. Klinkt allemaal mooi, maar zo was het niet toen Henk twee jaar geleden directeur werd. En het is vast niet allemaal vanzelf gegaan. Ik vraag hem dus naar het veranderproces, naar de implementatie van al die vernieuwingen.

Gedeelde visie

Henk legt uit dat hij het veranderproces samen met een extern adviseur (Jelle, zijn naam kwam in de derde episode al even voorbij) heeft ingericht volgens het Change Management Framework (CMFW.nl). Belangrijk uitgangspunt in dat framework is dat je ervoor zorgt dat de visie algemeen gedeeld wordt. Een visie kent in het CMFW drie onderdelen: ten eerste een scherp beeld van wat er allemaal juist goed gaat. Wat moet er in ieder geval behouden blijven. Ten tweede (en dus bewust niet als eerste): wat willen we anders, welk probleem willen we oplossen. Het derde element is een beeld van waar we met elkaar willen zijn als we klaar zijn met deze verandering: het streefbeeld.

“Jelle heeft met iedereen veel gepraat, en eigenlijk groeide daardoor vanzelf steeds meer overeenstemming over deze drie visie-elementen. Op een gegeven moment hadden we het gevoel dat we een voldoende gedeeld beeld hadden, en heeft Jelle dat zo scherp mogelijk opgeschreven. Het bleek dat die notitie op dat moment voor iedereen weinig toegevoegde waarde had, want er stond niets nieuws meer in. En dat was nu precies de bedoeling”. De notitie heeft Henk vervolgens ook nog bestuurlijk afgehecht.

Cyclisch implementeren

Maar met alleen een notitie is er nog niets veranderd, al wordt de inhoud door iedereen omarmd... Henk: “Met de notitie als startdocument zijn we met elkaar gaan bedenken welke acties nodig waren, en wie dat wanneer zouden gaan doen. Dat was het eerste moment dat we volgens de scrum systematiek zijn gaan werken. Net zoals we nu doen met ons strategisch handelen, hebben we ook het veranderproces in cycli van steeds drie maanden ingericht. Met telkens een retroperspectief en een planningssessie. Zoals het strategisch proces inmiddels van ons allemaal is, zo was het veranderproces ook van ons allen.”

Steeds de juiste mensen

Een belangrijke verandering was natuurlijk dat we in de fluïde organisatie anders omgaan met medewerkers. Naast een kleine groep vaste medewerkers, is er een relatief grote groep medewerkers die voor een specifieke (tijdelijke) bijdrage worden aangetrokken. De traditionele begrippen instroom, doorstroom en uitstroom hebben bij de Stichting NBO een andere invulling gekregen. Henk licht dit toe: “ik ben bijna elke dag wel bezig met de samenstelling van ons team. Wat is morgen en overmorgen de juiste mix van ervaring, kennis en vaardigheden. Voor wie houdt de bijdrage op, wat voor iemand hebben we weer nieuw nodig. Ik voel me zeer verantwoordelijk voor de mensen die, na bij ons gewerkt te hebben, weer elders hun talenten kunnen aanbieden. Het zijn mensen die mee hebben gebouwd aan NBO, aan wie we dus meestal veel te danken hebben. Ik doe dan ook mijn uiterste best zo iemand te koppelen aan een andere organisatie in ons netwerk. Dat geeft ons drie voordelen. Ten eerste is zo iemand dan natuurlijk de beste ambassadeur van NBO. Daar hebben we altijd op enig moment voordeel van. Ten tweede probeer ik mens en organisatie zo goed mogelijk te koppelen. Omdat ik dat doe met organisaties in ons netwerk, wordt het totale systeem daardoor sterker. Wat uitstroom is voor NBO, wordt zo doorstroom op systeemniveau. Het derde voordeel is intern. Iedereen ziet hoe we omgaan met onze medewerkers. Niemand hoeft zich teveel zorgen te maken over de onzekerheid van tijdelijke werkverbanden”.

Ik snap dat doorstroom binnen de organisatie eigenlijk niet aan de orde is. Voor verreweg de meesten liggen nieuwe uitdagingen buiten de organisatie. Henk vertelt over instroom dat hij bij voorkeur nieuwe medewerkers ook weer uit het netwerk van NBO haalt. “Dan weet je toch net iets beter wat je binnenhaalt, en bovendien kennen ze dan vaak al onze wereld.”

Balans in geven en krijgen

Henk blijkt ook een hele eigen kijk te hebben op dat andere belangrijke onderwerp van Personeelsbeleid: beloning. “Het gaat om het brede plaatje. Mensen zijn graag bereid veel energie in een organisatie te steken als er maar een goede balans is tussen wat ze de organisatie geven, en wat ze in ruil van die organisatie terugkrijgen. Wat iemand bijdraagt aan onze resultaten en aan innovatie (of dat nou inhoudelijk is, of procesinnovatie of gewoon verbetering van onze organisatie) is wat hij geeft. Wat wij hem in ruil te bieden hebben is in de eerste plaats de inhoudelijke uitdaging van het werk. Voor een professional is dat de allerbelangrijkste factor. Ook erg belangrijk is de werkomgeving. Professionals moeten elkaar stimuleren en ontwikkelen. Dat bieden wij onze mensen. En natuurlijk is er de financiële vergoeding. In welke constructie iemand aan ons verbonden is, maakt voor ons financieel gezien eigenlijk niet uit. Vaste medewerkers krijgen maandelijks hun salaris, payrollers idem, alleen dan van hun payroll organisatie die ons uiteraard factureert, en ZZP-ers sturen hun eigen factuur. De totale kosten voor ons zijn in elke constructie min of meer gelijk”. Ik vraag hoe dat dan kan, want vaste medewerkers zijn toch zeker goedkoper? Henk snapt die vraag, maar geeft aan dat je voor een gezonde vergelijking alles moet meerekenen, ook zaken als vakantie, ziekte, leegloop, eventuele afvloeiingskosten, trainingskosten, etc. En dat het dan allemaal niet erg veel uitmaakt.

We zijn inmiddels terug in het pand waar NBO is gehuisvest. In de lift spreken we meteen af voor volgende week. Tot nu toe is het allemaal één groot jubel-verhaal. Maar er zullen zeker ook zaken tegengevallen zijn, of zelfs fout gelopen. Ik ben, met andere woorden, erg benieuwd naar de faalfactoren van een fluïde organisatie. Een goed onderwerp voor volgende week.



Reacties


Replay Reactie

Anuleren replay

Laat een reactie achter

Enkele gegevens ontbreken of zijn onjuist

Het formulier kan nog niet worden verzonden omdat het nog niet helemaal (correct) is ingevuld.

Verplicht*

** Verplicht, wordt nergens getoond.