De fluïde organisatie (5): het einde van de organisatie?


01 augustus 2016
Categorie: Fluïde organisaties

Deze blog is de vijfde in een serie van 10 blogs over Henk, directeur stichting NBO die werkt aan en worstelt met zijn fluïde organisatie.

Episode 5: het aansturen van een fluïde organisatie

Ik ben er weer. Bij Henk. Vandaag gaan we het hebben over sturing in een fluïde organisatie. Ik heb net de vorige gesprekken met Henk nog even doorgenomen. We hebben het gehad over de aanleiding om de organisatie meer fluïde te willen maken (episode 1), over hoe dat eruit zou moeten zien (episode 2), in episode 3 over hoe alles steeds draait om de meerwaarde ten opzichte van de maatschappelijke opgave (de ‘bedoeling’ zoals Henk dat noemt), en vorige week over het strategisch proces, dat van alle medewerkers moet zijn. Steeds meer bekroop me het gevoel dat sturing bijna onmogelijk is als iedereen zo ongeveer eigen baas is. Hoe doet Henk dat toch?

Eigenaarschap van resultaten

Henk: “We hebben het vorige week al even gehad over onze scrum-aanpak. Die is essentieel om ervoor te zorgen dat ieder van ons zelf zijn of haar eigen resultaten bepaalt. En dat moet in teamverband, omdat alles natuurlijk met alles te maken heeft. Wij moeten ons kunnen vinden in de geplande resultaten van een collega. Sterker nog, door dat met elkaar te bespreken zie je dat je aan het denken gezet wordt over je eigen resultaten; die worden daar scherper van. Elke drie maanden hebben we een planningssessie van twee uur waar ieder aan bod komt. Ieders geplande resultaten voor de komende drie maanden worden kort besproken. We doen dat in teams van maximaal 10 mensen.”

Henk geeft aan dat de termijn van drie maanden en die maximale omvang van een team, zaken zijn die ze in de praktijk hebben geleerd. Langer dan drie maanden geeft te veel abstractie en daarmee te weinig sturing, korter heeft als nadeel dat het vaak lastig bleek op zo’n termijn concrete resultaten te boeken. En wat betreft omvang: “je moet natuurlijk een team vormen met de meest logische inhoudelijke samenhang. Het liefst doen het dus met de hele club. Maar dan is het onmogelijk iedereen voldoende aandacht te geven. Langer dan twee uur houdt je niet iedereen scherp, en dan is 10 mensen echt het maximum”.

Hoog vertrouwen, nul tolerantie

Ik begrijp dat zo’n proces ertoe leidt dat iedereen zich eigenaar voelt van de eigen te leveren resultaten. Maar daarmee is het nog niet vanzelfsprekend dat ze die resultaten ook daadwerkelijk gaan realiseren, lijkt me. Hoe bewaakt Henk dat? Ik merk dat Henk wat ongeduldig wordt als ik hem dat vraag. “Dat is toch logisch? Net zoals de planning van ons allemaal is, bemoeien we ons ook allemaal met de resultaten. We vinden het gewoon niet acceptabel als iemand pas aan het einde van de periode van drie maanden moet melden dat het niet gelukt is. Waarom heeft die dan niet veel eerder aan de bel getrokken?”

Ik begin het te begrijpen. Elkaar scherp houden geldt niet alleen voor de planning, maar ook voor de voortgang. Henk wijst naar een A-4tje dat op het prikbord hangt. Daarop lees ik: ‘Hoog vertrouwen, nul tolerantie’. Henk licht toe: “ik ga ervan uit dat iedereen z’n best doet om voor elkaar te krijgen wat we hebben afgesproken, en waar diegene zich dus aan gecommitteerd heeft. Natuurlijk gebeurt er onderweg van alles en is er continu sprake van ‘voortschrijdend inzicht’. Maar ik vertrouw erop dat mijn collega’s dit goed inschatten en het tijdig laten weten wanneer ze hulp nodig hebben, of wanneer ze vinden dat de geplande resultaten toch anders moeten worden. Als dat allemaal pas achteraf blijkt, hebben we een flink probleem met elkaar.”

Sturen is faciliteren

We hebben alweer bijna een uur gepraat. Maar ik laat Henk niet weglopen voordat ik hem gevraagd heb hoe hij zijn eigen rol dan ziet als het gaat om sturing. Want tot dusver heeft hij eigenlijk alle verantwoordelijkheid daarvoor bij de mensen zelf gelegd: in de eerste plaats voor hun eigen resultaten, maar zelfs ook als het gaat om de resultaten van hun collega’s. Lekker makkelijk ...

Dat blijkt een goede trigger te zijn om Henk’s volgende afspraak nog even te laten wachten. “Ik zorg ervoor dat mijn collega’s hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. En dat geldt zeker ook voor sturing. Ik bewaak scherp dat alles wat er wordt afgesproken aan blijft sluiten bij de ‘bedoeling’ van onze organisatie. Omdat ik vanuit mijn functie als directeur bij veel (externe) vergaderingen zit, is mijn beeld van die bedoeling logischerwijze genuanceerder dan bij mijn collega’s. Zij missen gewoon informatie. Het is voor mij dus gemakkelijker om omissies, knelpunten, risico’s, ineffectiviteit en inefficiënties te signaleren. Die signalen resulteren natuurlijk vaak in aanpassing van plannen van collega’s. Maar het blijven hun plannen.”

Sturen is ook stimuleren

Door de ‘bedoeling’ en de bijbehorende procesketen steeds weer als kader te hanteren, zorgt Henk voor samenhang in de activiteiten. Hij geeft aan dat het zijn overtuiging is dat daarmee optimale flexibiliteit wordt bereikt: “iedere collega is er op dagelijkse basis voor verantwoordelijk dat zijn of haar resultaten en activiteiten maximaal bijdragen aan dat grotere doel. Maar hoe, daar ben je in grote mate vrij in. Zo kan iedereen eigen keuzes maken om direct te kunnen reageren op wat er in het veld gebeurt. En die eigen verantwoordelijkheid stimuleer ik zoveel mogelijk. En nu ga ik naar mijn volgende afspraak”. Weg is Henk.

Ik maak met de assistent van Henk een afspraak voor volgende week. “Waar gaat het dan over?” vraagt hij. “Zet er maar bij dat we het gaan hebben over implementatie”. Want hoe heeft Henk dit toch allemaal voor elkaar gekregen?



Reacties


Replay Reactie

Anuleren replay

Laat een reactie achter

Enkele gegevens ontbreken of zijn onjuist

Het formulier kan nog niet worden verzonden omdat het nog niet helemaal (correct) is ingevuld.

Verplicht*

** Verplicht, wordt nergens getoond.