De fluïde organisatie (2): het einde van de organisatie?


07 juli 2016
Categorie: Fluïde organisaties

Deze blog is een tweede in een serie van 10 blogs over Henk, directeur stichting NBO die werkt aan en worstelt met zijn fluïde organisatie. De blogs zijn geschreven door Erik Greven, principle consultant bij RibbonWood.

Episode 2: visie op de fluïde organisatie

Vorige keer heeft Henk wat verteld over de aanleiding om te kiezen voor een fluïde organisatie voor zijn Stichting. Dat het daarbij vooral ging om de externe opgave, en niet om de continuïteit van de Stichting. Nu zitten we weer tegenover elkaar, en vraag ik hem of hij, toen hij aan het veranderproces begon, een duidelijke visie had op hoe het moest gaan worden. Hij gaat er eens goed voor zitten en begint te vertellen.

Punt op de horizon

“Ik wist wel wat ik niet wilde, maar niet precies wat dan wel”. Henk geeft aan dat hij wel bepaalde principes belangrijk vond. Alles moest afgeleid zijn van de meerwaarde die de Stichting zou kunnen bieden ten opzichte van de opgave. Die meerwaarde zou geleverd moeten worden door professionals die samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Er zou geen hiërarchische sturing nodig moeten zijn. Uitgaande van de opgave en op basis van gedeelde waarden zouden de professionals hun werk onderling afstemmen. Dat ze daarbij rekening zouden houden met ieders unieke expertise en competenties, zou logisch zijn.

Rol van de directeur

De eigen rol van Henk zag hij vooral als coördinerend en facilitair. Hij zou ervoor moeten zorgen dat steeds de benodigde expertise en competenties beschikbaar zijn, kwantitatief en kwalitatief. Soms betekent dat het verminderen of zelfs stoppen van de inzet van een professional, soms juist het zoeken naar een nieuwe professional. Facilitair houdt onder andere in dat Henk het als zijn verantwoordelijkheid ziet dat het team zelf tot conclusies komt over wat er moet gebeuren, en hoe. Informatie speelt daarbij een belangrijke rol. Maar niet om het voor hen te bedenken en ze dat vervolgens mee te delen. Henk zag zichzelf dus vooral als systeem-verantwoordelijk.

Betekenis voor de professional

Voor de professionals betekent dat nogal wat. Er wordt van hen verwacht dat ze individueel meerwaarde leveren aan wat de organisatie doet voor de externe opgave. Dat ze dat doen vanuit een intrinsieke motivatie als professional. Dat ze daarin persoonlijk willen groeien, en dat hun betrokkenheid bij de organisatie hen in staat stelt te excelleren. Hun beloning zou gekoppeld moeten worden aan hun bijdrage. Functies en vaste salarissen zijn niet meer relevant, en zouden dus afgeschaft moeten worden.

Gezamenlijkheid

Volgens Henk zou dat leiden tot meer gelijkgerichtheid van belangen. Niet meer organisatie versus de medewerker, maar allemaal delen in belangen, opbrengsten en kosten. Henk: “ik heb veel gesprekken gehad met mijn collega’s over deze principes. Door die gesprekken merkte ik dat op de eerste plaats mijn eigen ideeën verder aangescherpt werden. Maar ook dat we, door zo intensief met elkaar te spreken, steeds verder op één lijn kwamen te zitten.” De discussies hebben geresulteerd in vier gedeelde veranderdoelen:

1. Zelfsturing (individueel en als team)
2. Flexibele dienstverbanden
3. Stuurinformatie om zelfsturing mogelijk te maken
4. Sterke gemeenschappelijke waarden.

Henk gaapt, en geeft aan volgende week weer verder te willen praten over de bedoeling van de fluïde organisatie. Ik zet de afspraak in mijn agenda, en reserveer het tijdstip de weken daarna stiekem ook alvast…



Reacties


Replay Reactie

Anuleren replay

Laat een reactie achter

Enkele gegevens ontbreken of zijn onjuist

Het formulier kan nog niet worden verzonden omdat het nog niet helemaal (correct) is ingevuld.

Verplicht*

** Verplicht, wordt nergens getoond.