6 Principes voor succesvol verandermanagement


08 april 2015
Categoriën: Verandermanagement, Veranderen van gedrag

Nagenoeg elke organisatie is wel bezig met (gedrags)verandering. RibbonWood heeft hiervoor een best practices framework: Verandermanagement 10S (pdf, onderaan pagina of Youtube). Dit framework is een uitwerking van 6 principes, 6 principes die wat ons betreft van wezenlijk belang zijn voor het succesvol realiseren van verandering.

1. Werk vanuit een visie

Een visie is bedoeld als communicatiemiddel. Ze moet de organisatie enthousiasmeren, motiveren en inspireren. Een visie is een baken voor de mensen waaraan ze beslissingen, werk, projecten kunnen toetsen. Een visie bestaat tenminste uit vier gedeeltes: (1) Waardering en erkenning voor de organisatie zoals ze nu is en wat de mensen met elkaar al hebben bereikt; (2) Het waarom van de verandering. Wat is er gebeurd in de markt dat de organisatie hierop moet reageren?; (3) Het doel van de verandering. Wat hebben we bereikt als we veranderd zijn?; (4) Het veranderpad. Hoe gaan we veranderen? Hoe lang gaat het duren? Welk hoofdscenario gaan we volgen?

Een visie moet vooral communiceren, tegelijkertijd is er ook nogal wat tekst nodig om bovenstaande punten goed en duidelijk op te schrijven. De visie kan daarom het beste op twee manieren gecommuniceerd worden: Als zeer kort visie statement, maximaal 3 tot 5 regels; en als wat uitgebreider verhaal (story) van 5 tot 10 pagina’s. Tenslotte mag de visie niet uit een ivoren toren komen. De visie vormt immers de basis voor een goede verandering. De visie zal met alle betrokkenen moeten worden opgesteld.

2. Werk met alle mensen

Organisaties veranderen langzaam. Er is altijd een kleine groep die de nieuwe richting makkelijk omarmt, maar er is initieel een veel grotere groep die kritisch staat tegenover de verandering. Veel mensen hebben al meer pogingen tot verandering gezien en staan kritisch tegenover weer een volgend initiatief. Het meenemen van een kleine groep enthousiastelingen (de leidende coalitie), om vervolgens die groep langzaam uit te breiden door het creëren van successen, is de meest voor de hand liggende aanpak. Om dit te kunnen doen zal communicatie een belangrijk gedeelte van de aandacht vragen van het veranderprogramma.

Houd hierbij vooral rekening met het woord 'communicatie'. Dit impliceert tweeweg verkeer: zenden én ontvangen. Het volstaat dus niet om presentaties te zenden, veel meer wordt bedoeld: het gesprek aangaan met de mensen.

3. Durf te veranderen

Succesvol veranderen kan soms pijn doen. Hiervoor zijn twee zaken nodig: inzicht in het geheel en het lef om in te grijpen waar nodig. Om echt te kunnen veranderen moet alles met elkaar kloppen en als één geheel veranderen. Medewerkers zullen zo ook de veranderactiviteiten beoordelen. Zo is het vaak zelden echt succesvol om te veranderen per afdeling. Veranderen gaat bij voorkeur over de klant. Deze ontvangt dienstverlening door ketens van processen, inclusief ondersteunende ICT, kennis, competenties en gedrag van managers en medewerkers. Het vraagt lef om naar die gehele keten te kijken. Vaak is dat complexer dan alleen de afdelingen. Om diezelfde reden zijn we ook voorstander van het opstellen van een programmaplan: een set afspraken over hoe we het gaan doen. Een plan van waaruit het overzicht bewaard kan worden en regie gevoerd kan worden over de verandering.

4. Creëer een ritme van verandering

Door cyclisch te veranderen kan een ritme van verandering worden gecreëerd. Elke cyclus kiest de organisatie weer opnieuw een haalbare set aan activiteiten, binnen de gekozen doelen. Wat gaan we deze cyclus opleveren? Op deze manier ontstaan series van successen en worden ook de critici overgehaald in de verandering. Door cyclisch te werken is het ook mogelijk te anticiperen op de soms onverwachte dingen die gebeuren. Elke drie maanden kan, binnen het gekozen doel, weer een nieuwe focus worden gekozen. Zo wordt een lerend mechaniek gecreëerd. Elke cyclus kijkt terug naar de opgeleverde producten en de leerpunten. Zo wordt het veranderteam, maar ook de organisatie, in staat gesteld te leren van haar fouten om zo steeds beter worden. Doordat de verantwoordelijken zelf de activiteiten binnen de cyclus plannen en evalueren creëert de cyclus ook een maximale betrokkenheid. De drie maanden van de cyclus maakt dat de verandering het kan ‘winnen’ van de ook belangrijke lopende operationele zaken. Door die drie maanden en de evaluatie aan het eind staat op het veranderproces druk die ervoor zorgt dat de beoogde verandering ook daadwerkelijk plaatsvindt.

5. Verander visueel

De kern van goed veranderen is de verandering zichtbaar maken door te meten. Maar vooral ook door deze metingen te publiceren binnen het bedrijf. Denk hierbij aan goed zichtbare scoreboards. Bijvoorbeeld eentje over de tevredenheid van een afdeling; een bepaalde dienstverlening; de doorgevoerde verbeteringen; de gescoorde orders; etc. Een sport wordt leuker als de score wordt bijgehouden. Sporters worden enthousiaster en gaan er echt voor. Dit werkt ook zo voor uw verandering.

6. Borg de afspraken

Prachtige plannen maken kan vrijwel iedereen. Het geheim van goed veranderen zit ‘m in het daadwerkelijk implementeren van die plannen. Om dat te doen is het noodzakelijk om na het ontwerpen van de verandering ook afspraken te maken over het borgen van de verandering. Hoe gaan we controleren dat iedereen de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk nakomt? Iedereen heeft de goede intenties, maar in de praktijk blijkt het altijd heel lastig om de nieuwe afspraken goed na te komen en dan kan een goed borgingssysteem heel behulpzaam zijn. Dit borgen gebeurt niet aan het eind van een langjarig verandertraject, maar is steeds weer een onderwerp zodra nieuwe afspraken gemaakt zijn.



Reacties


Replay Reactie

Anuleren replay

Laat een reactie achter

Enkele gegevens ontbreken of zijn onjuist

Het formulier kan nog niet worden verzonden omdat het nog niet helemaal (correct) is ingevuld.

Verplicht*

** Verplicht, wordt nergens getoond.